Négocier les objectifs Auteur :
Charles L. Hughes Pour la réussite commune des hommes et de l'entreprise.
Résoudre le conflit entre les aspirations individuelles et les objectifs de l'entreprise.
Pour un trop grand nombre de ceux qui y travaillent, l'entreprise est perçue comme un milieu contraignant, aliénant. La somme des insatisfactions individuelles y crée fréquemment un climat d'hostilité générale; celle-ci se traduit par des revendications collectives portant sur des besoins d'« entretien » (niveaux des salaires, sécurité…).
De tels besoins doivent, certes, être normalement satisfaits, mais, au-delà, le caractère collectif des satisfactions de ce type en annule la portée pour chaque individu. Les sources vraiment positives de la satisfaction individuelle et de la motivation au travail sont d'un autre ordre : ce sont le désir d'autonomie d'action, de développement et d'accomplissement personnel.
C'est en fonction de ces besoins des hommes que la direction d'une entreprise soucieuse d'efficacité et de progrès doit bâtir sa structure et les processus de relations hiérarchiques afin de concilier les buts personnels et les buts de l'entreprise; c'est le système appelé « Direction participative par objectifs ».
La solution : négocier les objectifs.
À partir des buts généraux de l'entreprise, la direction propose et négocie, avec !es différents responsables de chaque fonction, des objectifs partiels.
Pour être efficace, le système de négociation doit s'intégrer à un ensemble de procédures dont les principales étapes sont les suivantes :
1° La doctrine de l'entreprise et les grandes lignes de sa politique doivent être formulées clairement.
2° Un programme des activités doit être établi sous forme de plan détaillé précisant les objectifs et sous-objectifs à atteindre.
3° Au cours de négociations avec chaque responsable, on précise :
- les ressources allouées;
- les normes de performances, les critères de mesure des résultats, leurs conséquences sur la carrière de l'intéressé (salaire, avantages marginaux…).
4° Les divers sous-objectifs sont révisés pour tenir compte des difficultés d'ajustement avec les objectifs personnels.
5° La direction s'efforce de prévoir les écueils possibles et les mesures correctives appropriées.
6° En fin de période, les performances individuelles sont jugées par les résultats obtenus, mesurés selon les critères prévus.
Ce système est généralisé aux différents échelons hiérarchiques jusqu'aux plus bas échelons possibles. Il tend à créer un climat de responsabilité et de liberté : l'initiative la plus complète étant laissée sur la façon d'exécuter les tâches.
Conditions de réussite de la direction participative par objectifs :
- Les objectifs proposés doivent être exigeants et apparaître à ceux qui doivent les atteindre comme autant de défis à relever.
- La gestion de l'entreprise doit être mouvante et souple afin de faire naître sans cesse des opportunités nouvelles de satisfaire les besoins de développement et d'acquisition de compétences d'un grand nombre d'hommes.
- Les critères d'évaluation des performances individuelles doivent être clairs, précis et acceptés comme « justes » par les intéressés.
Lutter contre l'attitude bureaucratique, favoriser l'esprit d'entreprise.
La création de multiples groupes dont les objectifs sont bien définis et qui ont une autonomie de gestion la plus complète possible permet de recréer l'atmosphère d'antan de petites entreprises dans lesquelles les distances sociales et psychologiques entre les hommes sont réduites par la suppression des symboles de statuts, obstacles aux échanges et à la compréhension.
Note sur l'auteur
Charles L. Hughes exerce les fonctions de psychologue industriel au département d'études et de développement du personnel de la firme Texas Instruments de Dallas (Texas). Il a obtenu les diplômes de Bachelor et de Master of Arts en 1955 et 1956 à la Southern Methodist University, et son doctorat à l'Université de Houston en 1959. Il est membre de l'American Psychological Association et l'une des autorités de la Dallas Psychological Association.
Le Dr Hughes a occupé précédemment le poste de directeur du Service Personal and Management Development à la division d'informatique de la firme IBM, entre 1969 et 1963, puis dans cette même firme, celui d'expert en matière d'éducation et de formation, de 1963 à 1964. Entré en 1964 à la firme Texas Instruments, son rôle consiste à organiser la formation du personnel, à faire des enquêtes psychologiques, à trouver des moyens de motiver les membres de l'entreprise et de définir leurs fonctions en vue d'accroître l'efficacité humaine.
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